Hybrides Projektmanagement
LHM Services GmbH
Website-Relaunch und Aufbau eines neuen Servers
Website-Relaunch und Aufbau eines neuen Servers
Website-Relaunch und Aufbau eines neuen Servers
Unser Wertbeitrag
bridgingIT stellt die fachliche Projektleitung und trägt die Gesamtverantwortung für die Zielerreichung hinsichtlich Ressourcen, Zeit und Umfang.
- Planung und Steuerung des Projekts zur Erreichung der Projektziele mittels geeigneter klassischer und agiler Projektmanagement-Methoden
- Führung der Projektmitarbeitenden
- Reporting
- Risikomanagement
- Stakeholdermanagement / Kundenabstimmungen inkl. Vor- und Nachbereitung von Steuerungskreisen und sonstigen Sitzungen
- Bericht und Eskalation an den Lenkungskreis
- Requirements Engineering
- Repräsentation des Projekts nach außen
- Zielgruppenspezifische inhaltliche Ausgestaltung und Steuerung der Kommunikation aus dem Projekt heraus
bridgingIT stellt den Scrum Master zur Einhaltung des agilen Prozesses
- Planung und Moderation der Regeltermine im Projekt (Daily, Sprint Planning, Sprint Review, Sprint Retrospektive)
- Verantwortung für den agilen Prozess, d. h. Einhaltung der Werte, Prinzipien und Praktiken
- Optimierung der Zusammenarbeit des agilen Teams
bridgingIT stellt die UX-Designerin zur Umsetzung der Designanforderungen für den im Projekt entwickelten Typo3-Baukasten.
- Analyse und Konsolidierung der bestehenden designrelevanten Anforderungen der Schulen an den Baukasten
- Analyse der städtischen und staatlichen Vorgaben an Webseiten unter Berücksichtigung des Styleguides des Referats für Bildung und Sport der Landeshauptstadt München sowie der Vorgaben für Barrierefreiheit
- Entwicklung eines Designkonzepts
- Beratungsleistungen im Rahmen der Umsetzung des Designkonzepts und der Anforderungen
Herausforderung
- Komplexe Stakeholder-Umgebung mit teilweise divergierenden Interessen und Anforderungen der Akteure aus der öffentlichen Verwaltung
- Hohe spezifische Erwartungshaltungen seitens Stakeholder
- Hoher IT-Anteil und IT-Security als komplexes Themenfeld
- Zeitlicher Druck im Rahmen der Ablösung des bestehenden Webservers und der Migration von ca. 500 Webseiten auf den neuen Webserver
Tools & Methoden
- Fachliche Projektleitung
- Hybrides Projektmanagement (klassisch und agil) unter Einsatz von Scrum und unter Berücksichtigung der Vorgaben im Leitfaden für (agiles) Projektmanagement der Landeshauptstadt München
- Einsatz gängiger agiler Projektmanagementwerkzeuge auf Basis von Atlassian Jira, Kanban-Board und Microsoft Sharepoint
- Change- und Stakeholdermanagement unter Rückgriff auf Prosci® Change Management Methoden
- Anforderungsmanagement und -analyse
Lösung
- Entwicklung einer zielgruppenspezifischen und bedürfnisorientierten Kommunikationsstrategie mit entsprechenden Austauschformaten und Informationskanälen
- Aktives Change- und Stakeholdermanagement in allen Projektphasen
- Erfassung und Analyse der Anforderungen der (Pilot-)Schulen und darauf basierende iterative Weiterentwicklung des Baukastens und der Features
- Regelmäßige Feinabstimmung mit Stakeholdern sowie internen und externen Fachabteilungen zum Abgleich bestehender Vorgaben
Erfolg
- Entwicklung eines Typo3-Baukastens gemäß Anforderungen von Münchner Schulen und städtischer Vorgaben
- Aufbau einer neuen betriebsstabilen Webserverinfrastruktur und schrittweise Migration der Webseiten vom bisherigen Webserver in die neue Infrastruktur
- Transition des neuen Serviceangebots in den Linienbetrieb der LHM Services GmbH
- Konzeption und Bereitstellung von videobasierten Anwenderschulungen mit Inhalten zum Selbstlernen
„Die von Anfang an enge Einbindung der Pilot-User und eine wirksame und zielgerichtete Stakeholderkommunikation zeichnen den Erfolg von „Websites & Webserver“ aus!
Marie Eicker | Senior Consultant & Projektleiterin | bridgingIT
Wir sind stolz, die Münchner Bildungslandschaft mit einem innovativen digitalen Produkt zu bereichern.“
5 Fragen an die Projektleiterin
Hallo Marie - das Projekt „Websites & Webserver“ scheint von Beginn an viele Facetten im Projektmanagement offen zu legen. Wir freuen uns dir ein paar Fragen dazu stellen zu dürfen.
Als fachliche Projektleitung trage ich die Gesamtverantwortung für die Zielerreichung gemäß Projektauftrag. Dies beinhaltet vor allem die Planung und Steuerung des Projekts im Hinblick auf Ressourcen, Zeit und Umfang. Schwerpunkt meiner Tätigkeit ist vor allem der gezielte und regelmäßige Austausch und die enge Abstimmung zu unserem Produkt und den Anforderungen zur Umsetzung mit Stakeholdern und Kunden. Gleichzeitig stehe ich in engem Kontakt und Austausch mit unserem Team, das aus einem Product Owner / technischen Verantwortlichen, den Backend- und Frontend-Entwicklern, einer UX-Designerin und einem Scrum Master besteht.
Meine Arbeit im Projekt und insbesondere mit dem fachlich und menschlich sehr heterogen aufgestellten Projektteam gefällt mir sehr gut! Wir arbeiten alle sehr eigenständig und gewissenhaft und können uns aufeinander verlassen. Das sowie unser agiler Arbeitsansatz macht sich an vielen Stellen im Projekt und in Zeiten, wo erhöhter Druck aufkommt, positiv bemerkbar.
Zudem habe ich hier persönlich und in meiner Rolle als Projektleiterin die Möglichkeit, meine Fähigkeiten insbesondere im Bereich der Kommunikation und des Change Management gezielt einzusetzen. Durch das Projektumfeld – auf das ich nachfolgend noch näher eingehe – bin ich gefordert, mich immer wieder neu auf sich ändernde Rahmenbedingungen einzustellen. Hier hilft mir mein Gespür für den richtigen Umgang mit allen Projektbeteiligten und meine Erfahrung mit herausfordernden Situationen im öffentlichen Sektor.
Eine Herausforderung bestand in der großen Erwartungshaltung seitens Stakeholder und Kunden gegenüber dem Projekt und schnell zu liefernden und sichtbaren Ergebnissen.
Da dies das erste Projekt bei der LHM Services GmbH war, bei dem zum Großteil agil gearbeitet wurde, mussten hier zunächst entsprechende Strukturen zur agilen Arbeitsweise und Zusammenarbeit nach der Scrum-Methodik im Team aufgebaut und gefestigt werden. Hier war der Spagat zwischen Stabilitätsorientierung und Aufrechterhalten des operativen Projektgeschäfts einerseits und dem Bestreben nach Agilität im IT-Projektmanagement andererseits stark spürbar. Dies hat ein regelmäßiges Überprüfen und Anpassen unserer Arbeitsweise im Team erfordert, um einen „flüssigen“ Arbeitsmodus im Projekt gewährleisten zu können.
Eine weitere Herausforderung im Rahmen der Neuaufstellung war die Gewinnung von geeigneten Schulen für die Pilotphase und für die Entwicklung des Typo3-Baukastens, der maßgeblich auf der Testung und dem Feedback der Pilotschulen basiert. Hier war es zunächst schwer, geeignete und insbesondere aktiv mitarbeitendes Personal an Pilotschulen zu finden, die Lust auf die Arbeit am Baukasten hatten und außerdem bereit waren die zusätzliche Zeit dafür aufzubringen. Die Websiteadministratoren an den Schulen sind alles Lehrkräfte, die die Homepage zusätzlich zu ihrem regulären Unterrichtsalltag betreiben und kein zusätzliches Zeitkontingent für die Betreuung der Schulhomepage zur Verfügung gestellt bekommen. Somit war es wichtig, den Schulen die Vorzüge des Baukastens und einer Mitarbeit an dem Produkt aufzuzeigen. Auch galt es die Motivation durch geeignete Maßnahmen während der gesamten Pilotphase aufrechtzuerhalten.
Meine Strategie bestand vor allem darin, von Anfang an eine sehr engmaschige, gezielte und adressatengerechte Stakeholderkommunikation und Erwartungsmanagement auf allen Ebenen zu betreiben. Hierzu habe ich im Vorhinein eine Stakeholderanalyse erstellt, um die wichtigsten Stakeholder und ihre individuellen Informationsbedürfnisse und Erwartungen zu identifizieren. Basierend auf dem Ergebnis dieser Analyse habe ich meine Kommunikation ausgerichtet und ein internes und externes Netzwerk aufgebaut. Wichtiger Bestandteil hierbei waren auch regelmäßige und feste Austauschtermine und Feinabstimmungen mit allen relevanten Schnittstellen, um dem Bedürfnis nach Transparenz und einem konstanten Informationsfluss gerecht zu werden. Weiterhin habe ich mit den gezielten Austauschterminen immer wieder Erwartungen abgeglichen und meine Kommunikationsstrategie bei Bedarf angepasst.
Für die in der Pilotphase mitarbeitenden Pilotschulen war es insbesondere wichtig, eine breit aufgestellte Kommunikationsplattform unter Einsatz verschiedener Kommunikationskanäle aufzubauen. Mein Ziel dabei war es auch hier, z. B. mittels Einrichtung eines Teams-Kanals, engmaschig und zeitnah mit den Pilotschulen zu kommunizieren, um auf Fragen, Feedback oder Anfragen direkt reagieren zu können. Gleichzeitig hatten wir bei einzelnen Kommunikationsformaten den Effekt des Peer-Learnings, da die Schulen auch untereinander die Möglichkeit zum Austausch hatten und voneinander lernen konnten.
Entscheidend für das gute Gelingen war neben aktivem Change Management sicher auch das erforderliche Gespür für den Umgang mit Menschen und die Projektsituation sowie die vorherrschenden Rahmenbedingungen. Nicht zuletzt konnte ich meine langjährige Erfahrung im Public Sector einbringen und mit potenziellen Konfliktsituationen, die durch agile Arbeitsweise in hybriden Projekten der öffentlichen Verwaltungen erwartungsgemäß auftreten können, sehr gut umgehen. Letztlich hatte ich durchweg großen Spaß an dieser „Doppelrolle“ und dem Spagat, als Projektleiterin sowohl nach innen und in Richtung Aufbauorganisation als auch nach außen und in Richtung Projekterfolg zu agieren.
Ein für unseren Projekterfolg sicherlich maßgeblich mitentscheidender Faktor war auch das Projektteam, bestehend aus sehr erfahrenen internen und externen Mitarbeitenden, denen die agile Arbeitsweise bereits bekannt war und diese gut angenommen haben.
Weiter ausschlaggebend für die auch von den Stakeholdern sehr gute Annahme des Projekts und der in der LHM Services GmbH doch neuen agilen Arbeitsweise war, denke ich, dass wir die agilen Methoden primär auf Ebene der operativen Projektdurchführung eingesetzt haben. Schwerpunkt bildeten hier agile Formate wie z. B. die Anforderungsanalyse zu Beginn des Projekts und fortlaufende Anpassung und Umsetzung der Features während der Projektdurchführung. Auch haben wir regelmäßige Reviews, Retros oder die Vorstellung neuer Features während der Erprobung des Baukastens gemeinsam mit den Stakeholdern und Schulen durchgeführt sowie entsprechende Schulungen und Trainings bereits während der Testungsphase angeboten.
Auf strategischer Ebene und im Rahmen der Projektsteuerung habe ich mich an die eher klassischen und stabilitätsorientierten Anforderungen zur Entscheidungsfindung und zur Einbindung von Verwaltung und Linienorganisation und dem Projektmanagementbüro der LHM Services GmbH gehalten. So hatten wir fortwährend eine seichte Verschmelzung der agilen und klassischen Arbeitsweise und Methoden sodass sich niemand überrumpelt fühlte.
Sicherlich ist einer der größten Erfolge im Projekt ist die Entwicklung und positive Annahme des exakt auf die Bedürfnisse der Schulen ausgerichteten Typo3-Baukastens!
Wir haben mit dem Baukasten eine sehr wertvolle, benutzerfreundliche und insbesondere nachhaltige Lösung für die Münchner Schulen geschaffen, die den Zeitaufwand im Rahmen der Betreuung der Webseiten, insbesondere im Hinblick auf die Einhaltung erforderlicher Sicherheitsstandards, erheblich minimiert.
Ein weiterer – vielleicht weniger sichtbarer aber dennoch für den Projekterfolg mit entscheidender – Faktor war auch das gute Funktionieren und Greifen unserer Kommunikationsstrategie. Die zu jedem Zeitpunkt bedürfnisorientierte direkte Ansprache, Information und Einbindung aller Stakeholder hat dazu geführt, dass die zum Teil sehr unterschiedlichen Erwartungshaltungen immer wieder mit dem Projektstatus und der Produktentwicklung abgeglichen und bei Bedarf angepasst werden konnten. Dieser Ansatz hat sich extrem gut bewährt und so haben sich die Stakeholder zu jedem Zeitpunkt im Projekt gut informiert und abgeholt gefühlt.
Hier hat sich die agile Arbeitsweise mit den agilen Formaten als großer Vorteil erwiesen. Alle direkt Betroffenen wurden unmittelbar in den gesamten Prozess der Produktentwicklung mit einbezogen und das Produkt wurde direkt erlebbar gemacht. Dadurch blieb während des gesamten Projekts die Identifikation mit dem Produkt erhalten, was sich wiederum insbesondere auf die Motivation der Pilotschule, in dem Entwicklungszyklus mitzuarbeiten und das Produkt mitzugestalten, ausgewirkt hat.
Meinen Anspruch, sowohl meinen fachlichen Auftrag als Projektleiterin als auch eine qualitativ hochwertige und insbesondere nachhaltige Beratungsleistung beim Kunden anzubieten, sehe ich in diesem Projekt zu 100 Prozent erfüllt und es hat mir eine Menge Spaß gemacht, mich diesen Herausforderungen täglich neu zu stellen.
5 Fragen an die Projektleiterin
Hallo Marie - das Projekt „Websites & Webserver“ scheint von Beginn an viele Facetten im Projektmanagement offen zu legen. Wir freuen uns dir ein paar Fragen dazu stellen zu dürfen.
Als fachliche Projektleitung trage ich die Gesamtverantwortung für die Zielerreichung gemäß Projektauftrag. Dies beinhaltet vor allem die Planung und Steuerung des Projekts im Hinblick auf Ressourcen, Zeit und Umfang. Schwerpunkt meiner Tätigkeit ist vor allem der gezielte und regelmäßige Austausch und die enge Abstimmung zu unserem Produkt und den Anforderungen zur Umsetzung mit Stakeholdern und Kunden. Gleichzeitig stehe ich in engem Kontakt und Austausch mit unserem Team, das aus einem Product Owner / technischen Verantwortlichen, den Backend- und Frontend-Entwicklern, einer UX-Designerin und einem Scrum Master besteht.
Meine Arbeit im Projekt und insbesondere mit dem fachlich und menschlich sehr heterogen aufgestellten Projektteam gefällt mir sehr gut! Wir arbeiten alle sehr eigenständig und gewissenhaft und können uns aufeinander verlassen. Das sowie unser agiler Arbeitsansatz macht sich an vielen Stellen im Projekt und in Zeiten, wo erhöhter Druck aufkommt, positiv bemerkbar.
Zudem habe ich hier persönlich und in meiner Rolle als Projektleiterin die Möglichkeit, meine Fähigkeiten insbesondere im Bereich der Kommunikation und des Change Management gezielt einzusetzen. Durch das Projektumfeld – auf das ich nachfolgend noch näher eingehe – bin ich gefordert, mich immer wieder neu auf sich ändernde Rahmenbedingungen einzustellen. Hier hilft mir mein Gespür für den richtigen Umgang mit allen Projektbeteiligten und meine Erfahrung mit herausfordernden Situationen im öffentlichen Sektor.
Eine Herausforderung bestand in der großen Erwartungshaltung seitens Stakeholder und Kunden gegenüber dem Projekt und schnell zu liefernden und sichtbaren Ergebnissen.
Da dies das erste Projekt bei der LHM Services GmbH war, bei dem zum Großteil agil gearbeitet wurde, mussten hier zunächst entsprechende Strukturen zur agilen Arbeitsweise und Zusammenarbeit nach der Scrum-Methodik im Team aufgebaut und gefestigt werden. Hier war der Spagat zwischen Stabilitätsorientierung und Aufrechterhalten des operativen Projektgeschäfts einerseits und dem Bestreben nach Agilität im IT-Projektmanagement andererseits stark spürbar. Dies hat ein regelmäßiges Überprüfen und Anpassen unserer Arbeitsweise im Team erfordert, um einen „flüssigen“ Arbeitsmodus im Projekt gewährleisten zu können.
Eine weitere Herausforderung im Rahmen der Neuaufstellung war die Gewinnung von geeigneten Schulen für die Pilotphase und für die Entwicklung des Typo3-Baukastens, der maßgeblich auf der Testung und dem Feedback der Pilotschulen basiert. Hier war es zunächst schwer, geeignete und insbesondere aktiv mitarbeitendes Personal an Pilotschulen zu finden, die Lust auf die Arbeit am Baukasten hatten und außerdem bereit waren die zusätzliche Zeit dafür aufzubringen. Die Websiteadministratoren an den Schulen sind alles Lehrkräfte, die die Homepage zusätzlich zu ihrem regulären Unterrichtsalltag betreiben und kein zusätzliches Zeitkontingent für die Betreuung der Schulhomepage zur Verfügung gestellt bekommen. Somit war es wichtig, den Schulen die Vorzüge des Baukastens und einer Mitarbeit an dem Produkt aufzuzeigen. Auch galt es die Motivation durch geeignete Maßnahmen während der gesamten Pilotphase aufrechtzuerhalten.
Meine Strategie bestand vor allem darin, von Anfang an eine sehr engmaschige, gezielte und adressatengerechte Stakeholderkommunikation und Erwartungsmanagement auf allen Ebenen zu betreiben. Hierzu habe ich im Vorhinein eine Stakeholderanalyse erstellt, um die wichtigsten Stakeholder und ihre individuellen Informationsbedürfnisse und Erwartungen zu identifizieren. Basierend auf dem Ergebnis dieser Analyse habe ich meine Kommunikation ausgerichtet und ein internes und externes Netzwerk aufgebaut. Wichtiger Bestandteil hierbei waren auch regelmäßige und feste Austauschtermine und Feinabstimmungen mit allen relevanten Schnittstellen, um dem Bedürfnis nach Transparenz und einem konstanten Informationsfluss gerecht zu werden. Weiterhin habe ich mit den gezielten Austauschterminen immer wieder Erwartungen abgeglichen und meine Kommunikationsstrategie bei Bedarf angepasst.
Für die in der Pilotphase mitarbeitenden Pilotschulen war es insbesondere wichtig, eine breit aufgestellte Kommunikationsplattform unter Einsatz verschiedener Kommunikationskanäle aufzubauen. Mein Ziel dabei war es auch hier, z. B. mittels Einrichtung eines Teams-Kanals, engmaschig und zeitnah mit den Pilotschulen zu kommunizieren, um auf Fragen, Feedback oder Anfragen direkt reagieren zu können. Gleichzeitig hatten wir bei einzelnen Kommunikationsformaten den Effekt des Peer-Learnings, da die Schulen auch untereinander die Möglichkeit zum Austausch hatten und voneinander lernen konnten.
Entscheidend für das gute Gelingen war neben aktivem Change Management sicher auch das erforderliche Gespür für den Umgang mit Menschen und die Projektsituation sowie die vorherrschenden Rahmenbedingungen. Nicht zuletzt konnte ich meine langjährige Erfahrung im Public Sector einbringen und mit potenziellen Konfliktsituationen, die durch agile Arbeitsweise in hybriden Projekten der öffentlichen Verwaltungen erwartungsgemäß auftreten können, sehr gut umgehen. Letztlich hatte ich durchweg großen Spaß an dieser „Doppelrolle“ und dem Spagat, als Projektleiterin sowohl nach innen und in Richtung Aufbauorganisation als auch nach außen und in Richtung Projekterfolg zu agieren.
Ein für unseren Projekterfolg sicherlich maßgeblich mitentscheidender Faktor war auch das Projektteam, bestehend aus sehr erfahrenen internen und externen Mitarbeitenden, denen die agile Arbeitsweise bereits bekannt war und diese gut angenommen haben.
Weiter ausschlaggebend für die auch von den Stakeholdern sehr gute Annahme des Projekts und der in der LHM Services GmbH doch neuen agilen Arbeitsweise war, denke ich, dass wir die agilen Methoden primär auf Ebene der operativen Projektdurchführung eingesetzt haben. Schwerpunkt bildeten hier agile Formate wie z. B. die Anforderungsanalyse zu Beginn des Projekts und fortlaufende Anpassung und Umsetzung der Features während der Projektdurchführung. Auch haben wir regelmäßige Reviews, Retros oder die Vorstellung neuer Features während der Erprobung des Baukastens gemeinsam mit den Stakeholdern und Schulen durchgeführt sowie entsprechende Schulungen und Trainings bereits während der Testungsphase angeboten.
Auf strategischer Ebene und im Rahmen der Projektsteuerung habe ich mich an die eher klassischen und stabilitätsorientierten Anforderungen zur Entscheidungsfindung und zur Einbindung von Verwaltung und Linienorganisation und dem Projektmanagementbüro der LHM Services GmbH gehalten. So hatten wir fortwährend eine seichte Verschmelzung der agilen und klassischen Arbeitsweise und Methoden sodass sich niemand überrumpelt fühlte.
Sicherlich ist einer der größten Erfolge im Projekt ist die Entwicklung und positive Annahme des exakt auf die Bedürfnisse der Schulen ausgerichteten Typo3-Baukastens!
Wir haben mit dem Baukasten eine sehr wertvolle, benutzerfreundliche und insbesondere nachhaltige Lösung für die Münchner Schulen geschaffen, die den Zeitaufwand im Rahmen der Betreuung der Webseiten, insbesondere im Hinblick auf die Einhaltung erforderlicher Sicherheitsstandards, erheblich minimiert.
Ein weiterer – vielleicht weniger sichtbarer aber dennoch für den Projekterfolg mit entscheidender – Faktor war auch das gute Funktionieren und Greifen unserer Kommunikationsstrategie. Die zu jedem Zeitpunkt bedürfnisorientierte direkte Ansprache, Information und Einbindung aller Stakeholder hat dazu geführt, dass die zum Teil sehr unterschiedlichen Erwartungshaltungen immer wieder mit dem Projektstatus und der Produktentwicklung abgeglichen und bei Bedarf angepasst werden konnten. Dieser Ansatz hat sich extrem gut bewährt und so haben sich die Stakeholder zu jedem Zeitpunkt im Projekt gut informiert und abgeholt gefühlt.
Hier hat sich die agile Arbeitsweise mit den agilen Formaten als großer Vorteil erwiesen. Alle direkt Betroffenen wurden unmittelbar in den gesamten Prozess der Produktentwicklung mit einbezogen und das Produkt wurde direkt erlebbar gemacht. Dadurch blieb während des gesamten Projekts die Identifikation mit dem Produkt erhalten, was sich wiederum insbesondere auf die Motivation der Pilotschule, in dem Entwicklungszyklus mitzuarbeiten und das Produkt mitzugestalten, ausgewirkt hat.
Meinen Anspruch, sowohl meinen fachlichen Auftrag als Projektleiterin als auch eine qualitativ hochwertige und insbesondere nachhaltige Beratungsleistung beim Kunden anzubieten, sehe ich in diesem Projekt zu 100 Prozent erfüllt und es hat mir eine Menge Spaß gemacht, mich diesen Herausforderungen täglich neu zu stellen.
5 Fragen an die Projektleiterin
Hallo Marie - das Projekt „Websites & Webserver“ scheint von Beginn an viele Facetten im Projektmanagement offen zu legen. Wir freuen uns dir ein paar Fragen dazu stellen zu dürfen.
Als fachliche Projektleitung trage ich die Gesamtverantwortung für die Zielerreichung gemäß Projektauftrag. Dies beinhaltet vor allem die Planung und Steuerung des Projekts im Hinblick auf Ressourcen, Zeit und Umfang. Schwerpunkt meiner Tätigkeit ist vor allem der gezielte und regelmäßige Austausch und die enge Abstimmung zu unserem Produkt und den Anforderungen zur Umsetzung mit Stakeholdern und Kunden. Gleichzeitig stehe ich in engem Kontakt und Austausch mit unserem Team, das aus einem Product Owner / technischen Verantwortlichen, den Backend- und Frontend-Entwicklern, einer UX-Designerin und einem Scrum Master besteht.
Meine Arbeit im Projekt und insbesondere mit dem fachlich und menschlich sehr heterogen aufgestellten Projektteam gefällt mir sehr gut! Wir arbeiten alle sehr eigenständig und gewissenhaft und können uns aufeinander verlassen. Das sowie unser agiler Arbeitsansatz macht sich an vielen Stellen im Projekt und in Zeiten, wo erhöhter Druck aufkommt, positiv bemerkbar.
Zudem habe ich hier persönlich und in meiner Rolle als Projektleiterin die Möglichkeit, meine Fähigkeiten insbesondere im Bereich der Kommunikation und des Change Management gezielt einzusetzen. Durch das Projektumfeld – auf das ich nachfolgend noch näher eingehe – bin ich gefordert, mich immer wieder neu auf sich ändernde Rahmenbedingungen einzustellen. Hier hilft mir mein Gespür für den richtigen Umgang mit allen Projektbeteiligten und meine Erfahrung mit herausfordernden Situationen im öffentlichen Sektor.
Eine Herausforderung bestand in der großen Erwartungshaltung seitens Stakeholder und Kunden gegenüber dem Projekt und schnell zu liefernden und sichtbaren Ergebnissen.
Da dies das erste Projekt bei der LHM Services GmbH war, bei dem zum Großteil agil gearbeitet wurde, mussten hier zunächst entsprechende Strukturen zur agilen Arbeitsweise und Zusammenarbeit nach der Scrum-Methodik im Team aufgebaut und gefestigt werden. Hier war der Spagat zwischen Stabilitätsorientierung und Aufrechterhalten des operativen Projektgeschäfts einerseits und dem Bestreben nach Agilität im IT-Projektmanagement andererseits stark spürbar. Dies hat ein regelmäßiges Überprüfen und Anpassen unserer Arbeitsweise im Team erfordert, um einen „flüssigen“ Arbeitsmodus im Projekt gewährleisten zu können.
Eine weitere Herausforderung im Rahmen der Neuaufstellung war die Gewinnung von geeigneten Schulen für die Pilotphase und für die Entwicklung des Typo3-Baukastens, der maßgeblich auf der Testung und dem Feedback der Pilotschulen basiert. Hier war es zunächst schwer, geeignete und insbesondere aktiv mitarbeitendes Personal an Pilotschulen zu finden, die Lust auf die Arbeit am Baukasten hatten und außerdem bereit waren die zusätzliche Zeit dafür aufzubringen. Die Websiteadministratoren an den Schulen sind alles Lehrkräfte, die die Homepage zusätzlich zu ihrem regulären Unterrichtsalltag betreiben und kein zusätzliches Zeitkontingent für die Betreuung der Schulhomepage zur Verfügung gestellt bekommen. Somit war es wichtig, den Schulen die Vorzüge des Baukastens und einer Mitarbeit an dem Produkt aufzuzeigen. Auch galt es die Motivation durch geeignete Maßnahmen während der gesamten Pilotphase aufrechtzuerhalten.
Meine Strategie bestand vor allem darin, von Anfang an eine sehr engmaschige, gezielte und adressatengerechte Stakeholderkommunikation und Erwartungsmanagement auf allen Ebenen zu betreiben. Hierzu habe ich im Vorhinein eine Stakeholderanalyse erstellt, um die wichtigsten Stakeholder und ihre individuellen Informationsbedürfnisse und Erwartungen zu identifizieren. Basierend auf dem Ergebnis dieser Analyse habe ich meine Kommunikation ausgerichtet und ein internes und externes Netzwerk aufgebaut. Wichtiger Bestandteil hierbei waren auch regelmäßige und feste Austauschtermine und Feinabstimmungen mit allen relevanten Schnittstellen, um dem Bedürfnis nach Transparenz und einem konstanten Informationsfluss gerecht zu werden. Weiterhin habe ich mit den gezielten Austauschterminen immer wieder Erwartungen abgeglichen und meine Kommunikationsstrategie bei Bedarf angepasst.
Für die in der Pilotphase mitarbeitenden Pilotschulen war es insbesondere wichtig, eine breit aufgestellte Kommunikationsplattform unter Einsatz verschiedener Kommunikationskanäle aufzubauen. Mein Ziel dabei war es auch hier, z. B. mittels Einrichtung eines Teams-Kanals, engmaschig und zeitnah mit den Pilotschulen zu kommunizieren, um auf Fragen, Feedback oder Anfragen direkt reagieren zu können. Gleichzeitig hatten wir bei einzelnen Kommunikationsformaten den Effekt des Peer-Learnings, da die Schulen auch untereinander die Möglichkeit zum Austausch hatten und voneinander lernen konnten.
Entscheidend für das gute Gelingen war neben aktivem Change Management sicher auch das erforderliche Gespür für den Umgang mit Menschen und die Projektsituation sowie die vorherrschenden Rahmenbedingungen. Nicht zuletzt konnte ich meine langjährige Erfahrung im Public Sector einbringen und mit potenziellen Konfliktsituationen, die durch agile Arbeitsweise in hybriden Projekten der öffentlichen Verwaltungen erwartungsgemäß auftreten können, sehr gut umgehen. Letztlich hatte ich durchweg großen Spaß an dieser „Doppelrolle“ und dem Spagat, als Projektleiterin sowohl nach innen und in Richtung Aufbauorganisation als auch nach außen und in Richtung Projekterfolg zu agieren.
Ein für unseren Projekterfolg sicherlich maßgeblich mitentscheidender Faktor war auch das Projektteam, bestehend aus sehr erfahrenen internen und externen Mitarbeitenden, denen die agile Arbeitsweise bereits bekannt war und diese gut angenommen haben.
Weiter ausschlaggebend für die auch von den Stakeholdern sehr gute Annahme des Projekts und der in der LHM Services GmbH doch neuen agilen Arbeitsweise war, denke ich, dass wir die agilen Methoden primär auf Ebene der operativen Projektdurchführung eingesetzt haben. Schwerpunkt bildeten hier agile Formate wie z. B. die Anforderungsanalyse zu Beginn des Projekts und fortlaufende Anpassung und Umsetzung der Features während der Projektdurchführung. Auch haben wir regelmäßige Reviews, Retros oder die Vorstellung neuer Features während der Erprobung des Baukastens gemeinsam mit den Stakeholdern und Schulen durchgeführt sowie entsprechende Schulungen und Trainings bereits während der Testungsphase angeboten.
Auf strategischer Ebene und im Rahmen der Projektsteuerung habe ich mich an die eher klassischen und stabilitätsorientierten Anforderungen zur Entscheidungsfindung und zur Einbindung von Verwaltung und Linienorganisation und dem Projektmanagementbüro der LHM Services GmbH gehalten. So hatten wir fortwährend eine seichte Verschmelzung der agilen und klassischen Arbeitsweise und Methoden sodass sich niemand überrumpelt fühlte.
Sicherlich ist einer der größten Erfolge im Projekt ist die Entwicklung und positive Annahme des exakt auf die Bedürfnisse der Schulen ausgerichteten Typo3-Baukastens!
Wir haben mit dem Baukasten eine sehr wertvolle, benutzerfreundliche und insbesondere nachhaltige Lösung für die Münchner Schulen geschaffen, die den Zeitaufwand im Rahmen der Betreuung der Webseiten, insbesondere im Hinblick auf die Einhaltung erforderlicher Sicherheitsstandards, erheblich minimiert.
Ein weiterer – vielleicht weniger sichtbarer aber dennoch für den Projekterfolg mit entscheidender – Faktor war auch das gute Funktionieren und Greifen unserer Kommunikationsstrategie. Die zu jedem Zeitpunkt bedürfnisorientierte direkte Ansprache, Information und Einbindung aller Stakeholder hat dazu geführt, dass die zum Teil sehr unterschiedlichen Erwartungshaltungen immer wieder mit dem Projektstatus und der Produktentwicklung abgeglichen und bei Bedarf angepasst werden konnten. Dieser Ansatz hat sich extrem gut bewährt und so haben sich die Stakeholder zu jedem Zeitpunkt im Projekt gut informiert und abgeholt gefühlt.
Hier hat sich die agile Arbeitsweise mit den agilen Formaten als großer Vorteil erwiesen. Alle direkt Betroffenen wurden unmittelbar in den gesamten Prozess der Produktentwicklung mit einbezogen und das Produkt wurde direkt erlebbar gemacht. Dadurch blieb während des gesamten Projekts die Identifikation mit dem Produkt erhalten, was sich wiederum insbesondere auf die Motivation der Pilotschule, in dem Entwicklungszyklus mitzuarbeiten und das Produkt mitzugestalten, ausgewirkt hat.
Meinen Anspruch, sowohl meinen fachlichen Auftrag als Projektleiterin als auch eine qualitativ hochwertige und insbesondere nachhaltige Beratungsleistung beim Kunden anzubieten, sehe ich in diesem Projekt zu 100 Prozent erfüllt und es hat mir eine Menge Spaß gemacht, mich diesen Herausforderungen täglich neu zu stellen.